Томаш Навратил: «Изменения необходимы, иначе вас обойдут конкуренты».

Аccounting controlling management <Больше месяца на предприятии работают сотрудники московской компании АСМ . Их основная задача – найти внутренние резервы для повышения производительности труда на алтайском комбинате. О первых результатах наблюдений независимых экспертов>
секретах личной эффективности и нюансах стрессоустойчивости «АШ» рассказал директор по развитию АСМ Томаш Навратил.

Повышаем конкурентоспособность

-Томаш, каковы первые впечатления о работе на нашем предприятии?

— В России со времен социализма привыкли работать не совсем эффективно и продуктивно. По данным, которые были опубликованы в газете «Ведомости», российские предприятия в этом направлении значительно уступают европейским компаниям-конкурентам. Если говорить о конкретных показателях, то разница будет весьма существенной, примерно в 4 раза. В расчет берутся самые разные факторы. Так, если на заводе используются устаревшие технологии, то это будет сказываться на производительности труда. Но я в России часто сталкиваюсь с ситуацией, когда на предприятиях внедрены новые автоматические линии, но все равно производительность значительно ниже по сравнению с зарубежными компаниями.

Что касается алтайского завода, то могу сказать, что меня впечатляет подход руководства, которое нацелено повысить эффективность работы комбината и его конкурентоспособность. Нашей команде быстрее и проще решать задачи, когда мы с руководством завода идем в одном направлении. Тогда оперативно обсуждаем результаты нашей работы и внедряем их на производстве.

— Что Вы можете сказать о предварительных итогах наблюдений за производством?

— Пока скажу, что темпы работы в подготовительном цехе во время четырехсменного режима находятся на очень низком уровне. Мы предложили, каким образом можно использовать производственные линии более продуктивно, в том числе и экономить на электроэнергии, когда линия не загружена.

 

Простая математика

— Томаш, Вы уже рассказали об особенностях российского менеджмента, но поскольку у Вас есть опыт работы в европейских компаниях, то можно ли с уверенностью сказать, что европейские методы работают в российских условиях?

— Конечно, работают. Когда меня упрекают в том, что мы используем методику работы, которая применялась в 19 веке, я на это отвечаю «Почему нет, если это работает и сегодня». Наш успех заключается в том, что у нас простые и понятные методики. Сегодня, чтобы обеспечить конкурентоспособность продукции, каждый производитель обязан делать фотографию рабочего дня, проводить замеры и использовать нормативы. При таком подходе достичь результата можно уже через месяц.

 

— Вы всегда говорите о том, что ваша команда дает только рекомендации, окончательное решение за ТОП-менеджерами компании. Но всегда ли ваши партнеры выполняют рекомендации?

— Порядка 85 процентов наших предложений принимают в работу. Конечно, мы тоже можем ошибаться и что-то до конца не понимать. Вместе с тем наша система очень действенна. Специалисты примерно 90 процентов времени проводят на производстве, а не в офисе и могут аргументированно убедить начальника цеха, мастера в эффективности иного решения организации производственного процесса ради существенной экономии.

 

— Вы предлагаете менять систему, но ваше присутствие на заводе временное, а результат должен иметь долгосрочную перспективу.

— Конечно. Мы и не ведем речь об эффекте на один-два месяца. При другой организации работ снижаются убытки и значительно экономятся ресурсы. Это очень простая математика, в результате которой расходы снижаются, а прибыль растет.

 

Необходимое равновесие

— Томаш, Вы утверждаете, что любую деятельность и процесс можно нормировать. Эти подходы вы используете исключительно к профессиональной деятельности или в личном пространстве тоже у вас все четко нормировано и регламентировано?

— В какой-то степени сама жизнь имеет определенный регламент: сон, работа, отдых. Сейчас моя работа более разнообразная, но у меня тоже есть внутренние регламенты.

— Ваша работа связана с тем, что вы сами и ваши подчиненные заставляют или подталкивают людей выходить из зоны комфорта. Всегда ли вам самим комфортно работать в таких ситуациях?

— Я порядка 20 лет занимаюсь кризисным менеджментом. Не знаю, повлиял ли на меня этот стресс? Когда приходишь на убыточный завод и пошагово внедряешь простые правила, решаешь проблему с бюджетированием, еженедельно и ежемесячно измеряешь производственные, коммерческие планы и видишь, как предприятие меняется буквально на глазах и на счете появляются деньги, которые можно направлять в развитие бизнеса, то это в жизни дает мощный толчок для дальнейшей работы.

Конечно, иногда в жизни может возникать сильный стресс и справиться с этим помогает определенный баланс. У меня необходимое равновесие обеспечивает спорт. Я очень люблю побегать по лесу или по беговой дорожке. Кроме того, особую радость доставляет семья. Все это помогает преодолевать сложности, которые возникают в жизни каждого человека.

 

Японская система

— Томаш, Вы помогаете развиваться компаниям, а для себя в чем видите перспективу? Может на какие-то мысли Вас натолкнула российская действительность?

— Сейчас я вновь читаю книгу по бережливому производству по методу Кайдзен. И как-то задумался, по какой причине в России тяжело внедрить бережливое производство по японской системе. Почему японцы внедряют принципы бережливого производства? Они не имеют ресурсов, у них не хватает места и они очень скромны. В России ситуация другая, поэтому нужен иной подход.

На одном из российских предприятий я видел, как якобы внедрили бережливое производство, в результате чего численность персонала выросла на 2 тысячи человек. Конечно, меня это удивило. Я всегда считал, что в результате внедрения бережливого производства должно быть снижение количества рабочих, снижение нормо-часов.

Это понятный логический процесс, особенности которого понимают многие российские менеджеры, в том числе и на вашем заводе, и стремятся повысить эффективность работы предприятия.

 

— Вы сейчас активно интересуетесь бережливым производством и на презентации результатов своей работы, в том числе демонстрируете проблемы культуры производства. Значит ли это, что Вы планируете взяться за решение этих задач?

 

— Нет, просто часть наших предложений, кроме тех, которые сразу приносят экономию, касается культуры производства. Например, мы фиксируем ситуацию по складированию. Такие замечания и рекомендации по их устранению также могут быть полезны руководству комбината и принесут дополнительную прибыль.

 

Личная эффективность

— У Вас был опыт работы кризис-менеджером, когда приходилось принимать непопулярные управленческие решения. Какое из них было самым сложным?

— Это было на заводе Skoda Ostrov. Я стал директором и выяснил, что на заводе нет половины троллейбусов от необходимого количества. Технику даже не начали производить, а в это время директора городских парков ждали нашу продукцию. Помимо этого было множество других проблем, в том числе и отсутствие денег на зарплату. Я взялся руками за голову и подумал, во что я ввязался. Но затем государство вернуло НДС. Эти деньги удалось грамотно использовать, и мы выполнили заказ. Казахстан тогда отказался платить за нашу продукцию, тогда троллейбусы перекрасили в нужный цвет и отправили в Латвию.

Когда я пришел на завод, сумма убытков составляла свыше 10 миллионов крон, уже через три года прибыль составила 400 миллионов крон. Эти деньги лежали на счете и использовались для инвестиций предприятия.

 

— Томаш, о Вас в интернете много информации, в том числе провокационной и противоречивой. Вы целенаправленно занимаетесь пиаром?

— Так сложилось. Я уже девятый год на российском рынке, первые два года были сложные. Для меня Россия – это в определенной степени вызов. Но началась работа и появился пиар.

— На Ваш взгляд, какие качества повышают личную эффективность?

— Я до сих пор пользуюсь ежедневником и панирую работу на месяц, год, полгода. Каждое воскресенья подвожу итоги и вношу необходимые корректировки. Уже сегодня я знаю, что буду делать 18 июня в воскресенье. Долгосрочное планирование помогло мне пережить первые два года в России. Сейчас консалтинговую компанию, подобную нашей, в стране найти сложно. Таких специалистов – единицы.

 

— Спасибо за беседу.